IT-gestützte Methoden zur Unterstützung einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung

Nachdem im vorangegangenen Kapitel ein Modell zur nachhaltigen Entwicklung im Unternehmen erarbeitet wurde, zielt dieses Kapitel auf das Management von Nachhaltigkeit mittels IT-gestützten Methoden ab. Zunächst wird dargelegt, was die Aufgaben eine Managers sind und welchen Nutzen IT-gestützte Methoden in diesem Kontext darstellen. Unter dieser Voraussetzung wird der Rahmen der Methoden auf Nachhaltigkeitsaspekte eingegrenzt. Im Anschluss daran werden 30 Methoden, die ein Unternehmen bei nachhaltigem Planen und Handeln unterstützen können genannt und kurz erläutert. Eine Begründung für die Auswahl ist den Erläuterungen dabei vorgelagert. Nach erfolgter Auflistung der Methoden wird ein Ansatz aufgezeigt, die vorgestellten Methoden zu systematisieren. Dies erfolgt nach gewissen Kriterien, welche erläutert und begründet werden. Im Anschluss daran werden die Methoden anhand der Kriterien analysiert und strukturiert. Folgende Forschungsfrage steht daher im Zentrum dieses Kapitels:

Welche Managementmethoden gibt es im Hinblick auf nachhaltige unternehmerische Tätigkeit und wie können diese systematisiert werden?

5.1 Werkzeuge des Managements

Die Aufgaben des Managements sind vielfältiger Art. Strategien müssen definiert, Konzepte entwickelt und Projekte vorangetrieben werden. Kontinuierlich bedarf es einer Steigerung der Effizienz und der Kreativität. Lösungen mit Zulieferern und Kunden müssen gefunden und Mitarbeiter zielgerichtet gesteuert und motiviert werden. Für viele dieser Aufgabenbereiche gibt es Hilfsmittel, die eine Erfassung und strukturierte Bearbeitung der Aufgaben unterstützen und vereinfachen (vgl. Schawel/Billing 2009 S.12). Unter Hilfsmittel werden in dieser Arbeit IT-gestützte Methoden verstanden. Der Begriff IT-gestützte Methode wird innerhalb dieser Arbeit mit dem Begriff Werkzeug, Managementinstrument oder Instrument synonym betrachtet werden. Der Begriff ist dabei weit gefasst. Er versteht sich nicht nur in direkten, funktionalen, technischen Werkzeugen, sondern auch in Werkzeugen methodischer oder indirekt, funktional, technischer Art. Indirekt meint in diesem Falle ein Werkzeug, das zunächst ein abstraktes Konstrukt darstellt, bei der konkreten Anwendung im Unternehmen aber mittels IT-Systemen umgesetzt wird. Verdeutlicht wird dieses Auswahlschema an den beiden Instrumenten Wiki und Früherkennung. Ein Wiki ist vereinfacht dargestellt ein interaktives Hypertext-System (vgl. Ebersbach et al. 2008 S.14). Es stellt ein direktes funktionales technisches Hilfsmittel dar und wird daher als direktes funktionales technologisches Werkzeug klassifiziert. Früherkennung ist ein Instrument im indirekt technologischen Sinne. Es ist ein abstraktes Instrument, das jedoch bei der konkreten Anwendung im Unternehmen mittels einer Business Intelligence (BI) Software umgesetzt werden kann. Auch das Nachhaltigkeitsmanagement im Unternehmen bedarf den Einsatz von Werkzeugen zur erfolgreichen Begegnung der vier Herausforderungen, Ökologie, Soziales, Ökonomie (Ökö- und Sozio-Effizienz) und Integration. Im Folgenden werden daher 30 Werkzeuge auf gewisse Nachhaltigkeitskriterien hin untersucht .

5.1.1 Identifizierung nachhaltigkeitsrelevanter Werkzeuge

Die Identifizierung der Werkzeuge erfolgte in drei Phasen. In der ersten Phase wurde gezielt nach Literatur gesucht, in denen Managementwerkzeuge erwähnt und weitergehend beschrieben wurden. Auf diese Weise kam ein großer Fundus an Methoden zusammen, die im weiteren Verlauf einer verfeinerten Betrachtungsweise unterzogen wurden. In der zweiten Phase fanden nur diejenigen Werkzeuge weitere Verwendung, die entfernt einen informatorischen Bezug aufweisen. Ein Werkzeug, das dieser Auswahl zum Opfer fiel, ist beispielsweise die unternehmerische Vision. Diese ist durchaus ein gebräuchliches Managementwerkzeug und kann auch im Kontext der Nachhaltigkeit verwendet werden, allerdings weist sie keinen informationstechnischen Charakter auf und wurde deshalb aussortiert. Die dritte und letzte Phase des Auswahlprozesses bestand darin, ob die Werkzeuge in der Literatur unter dem Gesichtspunkt der unternehmerischen Nachhaltigkeit bereits untersucht wurden. Eine Nichtbeachtung eines jeweiligen Werkzeugs in der Literatur führte allerdings nicht zum unmittelbaren Ausschluss des jeweiligen. Gab es bereits Untersuchungen wurde dies als befürwortendes Kriterium bei der Auswahl herangezogen. Eine Nichtbeachtung in der Literatur kann aus zweierlei Gründen geschehen. Es kann zum einen ein Indikator für die unbedeutende und ungeeignete Rolle des Werkzeugs im Kontext der unternehmerischen Nachhaltigkeit bedeuten. In diesem Falle wurde das Werkzeug aussortiert. Es kann zum anderen aber auch bedeuten, dass ein Werkzeug aufgrund seiner innovativen, universellen Ausrichtung noch nicht als Werkzeug im Kontext der Nachhaltigkeit identifiziert wurde. Dies ist vor allem bei Web 2.0 Technologien, und weiteren technologischen Werkzeugen der Fall. Diese wurden neben bereits behandelten Werkzeugen explizit in dieser Arbeit ausgewählt und erfahren neben der Einordnung in die Kategorien, einer genaueren Betrachtung in Kapitel 6.

5.1.2 Auflistung der relevanten Werkzeuge

Es werden 30 Werkzeuge zur Kategorisierung herangezogen. Tabelle 5.1 bietet einen ersten Überblick über die ausgewählten Instrumente, die im weiteren Verlauf kurz erläutert werden. In der Literatur wurden viele der hier erwähnten Werkzeuge mit ihren wichtigsten Funktionen bereits zusammengefasst (vgl. BMU/econsense/CSM S.51ff, vgl. Baumgartner 2010 S.185ff). Für eine ausführlichere Darstellung sei an dieser Stelle auf die obige oder die spezifische Literatur der Werkzeuge verwiesen.

ABC-Analyse	Berichterstattung	Benchmarking	Bilanzen
Blog	Budgetierung	BUIS	Checkliste
Cross-Impact-Analyse	DSS	Dialoginstrumente	Effizienzanalysen
Früherkennungssysteme	Indikator/Kennzahl	Investitionsrechnung	Kompass
Material-, Energieflussrechnung	Nachhaltigkeits-managementsysteme	Produktlinienanalyse	Qualitäts-managementsysteme
Risikoanalyse	Soziale Netzwerke	Supply Chain Management	Sustainability Balanced Scorecard
Szenarioanalyse	Umweltkostenrechnung	Vorschlagswesen	Weiterbildungen
Wiki	Workflow Managementsystem

Tabelle 5.1: Übersicht der ausgewählten Instrumente

ABC-Analyse: Die ABC-Analyse ist ein Instrument, mit dem Objekte im Unternehmen nach der Verteilung ihrer Werthäufigkeit klassifiziert werden können. Das Ziel der Analyse liegt im separieren der wesentlichen von den unwesentlichen Materialien bezüglich der Materialdisposition, dem Einkauf und der Lagerung (vgl. Wannenwetsch 2009 S.82).

Berichterstattung (Finanzbericht, Geschäftsbericht, Umweltbericht, Umwelterklärung, Sozialbericht, Personalbericht, gesellschaftsorientierter Bericht, CC Report, CSR Report, Triple Bottom Line Report): Berichterstattung ist eine besondere Form der Unternehmenskommunikation. Dabei können zwei Arten unterschieden werden. Einerseits finanziell ausgerichtete Berichterstattung, die über die den tatsächlichen Verhältnissen entsprechende Vermögens, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens informiert (vgl. Burschel/Losen/Wiendl 2004 S.547). Andererseits „nicht-finanzielle Berichte, die sich auf alle Leistungen bzw. Auswirkungen von Unternehmen auf ihre Umwelt beziehen können, die nicht in erster Linie finanzieller Natur sind“ (Brugger 2010 S.65).

Benchmarking (Umweltbenchmarking, Öko-Benchmarking, Sustainability Benchmarking): „Benchmarking ist der methodische Vergleich von Prozessen und Produkten mittels Benchmarks von als besser identifizierten Vergleichspartnern. Die Vergleichspartner werden anhand von Ähnlichkeiten in der eigenen oder in anderen Organisationen gefunden. Ziel des Benchmarks ist es, die eigenen Prozesse und Produkte durch das Vorbild des Vergleichspartners zu verbessern“ (Siebert/Kempf 2008 S.9).

Bilanzen (Öko-Bilanz, Sozial-Bilanz): Aus formeller Sicht ist die Bilanz eine zweiseitige, betragsmäßig ausgeglichene und nach bestimmten Kriterien gegliederte Gegenüberstellung nomineller und realer Werte. Dabei werden die Vermögenswerte auf der Aktivseite und die Kapitalarten auf der Passivseite nach bestimmten Kriterien gegliedert. Auf der Passivseite wird die Mittelherkunft, auf der Aktivseite, die Mittelverwendung dokumentiert“ (Hahn/Wilkens 2000 S.2).

Blog: Ein Blog ist eine regelmäßig aktualisierte Website mit sortierten Beiträgen. Häufig findet sich ein Beitrag auf der Startseite, dem weitere Beiträge folgen. In gewisser Weise ähnelt es einem Journal oder Tagebuch, das im World Wide Web (WWW) veröffentlicht wird (vgl. Alby 2008 S.21).

Budgetierung: Budgets lassen sich im Grunde in vier Aufgabenbereiche gliedern. In der Vorgabe eines Leistungsmaßstabs, Festlegung der Ziele für die nächste Geschäftsperiode, Abstimmung betrieblicher Teilbereiche, Hilfe bei der Prognose der finanziellen Entwicklung. Ein Budget erlaubt Mitarbeitern größere Entscheidungs- und Handlungsspielräume, da es nur einen Geldbetrag ausweist und nicht über die Verwendung verfügt. Die Ziele sind eine höhere Reaktionsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter sowie die Reduktion der Planung im Unternehmen (vgl. Rieg 2008 S.26).

Betriebliche Umweltinformationssysteme (BUIS): „BUIS erfassen, speichern, verarbeiten und übertragen umweltorientierte Informationen eines Betriebes. Sie bilden betrieblich bedingte Stoff- und Energieflüsse und ihre Auswirkungen auf die natürliche Umwelt ab. Dabei ist zwischen Veränderungen von Luft, Wasser und Boden sowie veränderten Verfügbarkeiten von Fläche, Raum und Rohstoffen zu unterscheiden“ (Kaluza 2001 S.73). BUIS verfolgen das Ziel „betrieblich verursachte Umweltbelastungen zu erfassen und Maßnahmen zu deren Verminderung und Vermeidung zu unterstützen.“ (Kaluza 2001 S.73).

Checkliste: Checklisten sind verbal formulierte Auflistungen von Aspekten/Anforderungen/Fragen, die sich auf unternehmerische umweltrelevante Tatbestände zur systematischen Erhebung des Umweltzustandes, Ableitung von Schwachstellen und Verbesserungsmaßnahmen sowie Überprüfung des Umsetzungsgrades von Umweltschutz bzw. -managementmaßnahmen beziehen (vgl. Brauweiler/Kramer/Helling 2003 S.4).

Cross-Impact-Analyse: „Die „Cross-Impact-Analyse“ stellt eine Gruppe von Verfahren dar, welche die Analyse der Beziehungen zwischen (meist zukünftigen) Ereignissen bezüglich der Richtung, der Stärke und der zeitlichen Komponente ihres Zusammenhangs zum Gegenstand hat. Die strategische Relevanz der Cross-Impact-Analyse resultiert aus ihrer grundsätzlichen Offenheit für alle Arten von Ereignissen, also auch für soziale, technologische oder politisch-rechtliche Entwicklungen, wie sie im Rahmen der Analyse der weiteren Umwelt von Bedeutung sind“ (Bea/Haas 2005 S.275).

Decision Support System bzw. Entscheidungsunterstützungssystem (DSS bzw. EUS): „Systeme auf der Managementebene von Unternehmen, die Daten mit ausgeklügelten analytischen Modellen oder Datenanalysewerkzeugen kombinieren, um schwach strukturierte oder unstrukturierte Entscheidungsfindungsprozesse zu unterstützen“ (Laudon/Schoder 2009 S.439).

Dialoginstrumente (Community Advisory Panel, Nutzen-Risiko-Dialog, Online Foren): „Der Dialog von Unternehmen mit verschiedenen externen Gruppen hat in jüngerer Zeit erheblich an Bedeutung gewonnen. Durch den Austausch von Meinungen, Positionen und Bedürfnissen in Gremien mit Bürgern, Vertretern anderer Unternehmen oder Experten unabhängiger Organisationen können der Kenntnisstand aller Beteiligten erhöht und Konflikte mit externen Gruppen vermieden bzw. gelöst werden“ (BMU/econsense/CSM S.105).

Effizienzanalyse: „Die Untersuchung der Effizienz, d.h. der positiven Effekte einer Maßnahme. Im Management geht es bei Effizienzanalyse in der Regel um die Prüfung der Frage, inwieweit eine konkrete Maßnahme innerhalb einer bestimmten Organisation mit ihrer eigenen Struktur und Kultur dazu beiträgt, die technisch-ökonomischen, individual-sozialen sowie flexibilitätsfördernden Voraussetzungen zu schaffen, um Anpassungs- und Überlebensfähigkeit dieser Organisation innerhalb einer sich wandelnden Umwelt zu stärken“ (Koschnick 1998 S.225).

Früherkennung: Früherkennungssysteme haben „ihren Bezugspunkt in Erfolgspotentialen, stehen im Zusammenhang mit der strategischen Planung/dem strategischen Management und sind von besonderer Bedeutung, da sie den Handlungsspielraum deutlich erhöhen. Sie ermöglichen, dass Krisen zu einem Zeitpunkt erkannt werden, zu dem operative Systeme noch gar nicht auf sie hinweisen können. [...] Ihr Ziel ist daher nicht das kurzfristige Reagieren, sondern die langfristige Zukunftssicherung durch frühzeitiges orientiertes Agieren.“ (Welsch 2009 S.38).

Indikator/Kennzahl: „Kennzahlen dienen der Objektivierung und Visualisierung von Unternehmenszielen und Verbesserungsbemühungen. Sie sollen Grundlagen für korrekte unternehmerische Entscheidungen liefern und diese objektiv überprüfbar machen. […] Idealerweise kommen Kennzahlen in allen Bereichen des Unternehmens zum Einsatz“ (Glazinski 2004 S. 87).

Investitionsrechnung (Ökologieorientierte Investitionsrechnung): Investitionsrechnung ist eine Konstruktion und Auswertung von Entscheidungsmodellen zur Vorbereitung von Investitionsentscheidungen. Ihr werden Verfahren und Modelle zugerechnet, die auf der Analyse von Einzahlungen und Auszahlungen bzw. Einnahmen und Ausgaben basieren. Des weiteren auch andere Verfahren, z. B. zur Vorbereitung von Mehrzielentscheidungen unter Einbeziehung von Nutzgrößen (vgl. Götze 2008 S.1).

Kompass (Öko-Kompass): Der Ökokompass ermöglicht einen Vergleich zwischen bereits existierenden Produkten oder Prozessen mit umweltrelevanten Innovationen und Umweltschutzmaßnahmen hinsichtlich ihrer ökologischen und weiteren Auswirkungen. Er ist daher besonders geeignet bei Produktpolitischen Entscheidungen herangezogen zu werden (vgl. Fussler/James 1997 S.149ff).

Material- und Energieflussrechnung (Stoffstromanalyse, Stoffflussanalyse, Stoffstrommanagement): Stoffstromanalysen identifizieren, qualifizieren und im Weiteren quantifizieren den Stoff- und Energieeintrag wie auch den Verbleib der ein- bzw. umgesetzten Stoffe in einem definierten Untersuchungssystem. Das Ziel ist es eine effizientere Ressourcennutzung zu erreichen und eine wissenschaftliche Basis zur Bewertung und Steuerung von Stoffströmen zu bieten (vgl. Grunwald 2010 S.170f).

Nachhaltigkeitsmanagementsystem: Hilfsmittel zur Überführung der unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagementaktivitäten in ein Gesamtkonzept durch Systematisierung und Strukturierung (vgl. Bauweiler 2010 S.70).

Produktlinienanalyse: Mittels einer Produktlinienanalyse lassen sich die „Umwelteinwirkungen eines Produktes oder einer Dienstleistung über den gesamten Produktlebenszyklus, insbesondere auch in der Entsorgung“ (Perl 2006 S.48) erfassen. Ziel ist es die relative Umweltbelastung pro Produkteinheit festzustellen und letztendlich durch entsprechende Maßnahmen zu reduzieren. Das Kernstück bildet dabei eine Bewertungsmatrix, um die Auswirkungen des Produktes systematisch darzustellen und gegenüber zu stellen und auszugsweise bewerten zu können (vgl. Perl 2006 S.48).

Qualitätsmanagementsystem: „Unter einem Qualitätsmanagementsystem ist die Zusammenführung verschiedener Bausteine unter sachlogischen Gesichtspunkten zu verstehen, um unternehmensintern und -extern eine systematische Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens sicherzustellen“ (Bruhn 2008 S.82).

Risikoanalyse: Eine Risikoanalyse dient dazu die möglichen Ausprägungen unsicherer Inputgrößen in Form von Wahrscheinlichkeitsverteilungen darzustellen. Zusammenhänge zwischen einzelnen Inputgrößen sowie den Inputgrößen und der Zielgröße ermöglichen eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Ausprägungen dieser abzuleiten. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung kann als Basis für die Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung der Unsicherheit dienen (vgl. Götze 2008 S.376).

Soziale Netzwerke: Ein soziales Netzwerk ist ein webbasierter Dienst, der es Individuen innerhalb eines abgegrenzten Systems erlaubt, ein öffentliches oder semi-öffentliches Profil zu erstellen. Diese können andere Individuen bzw. andere User dazu autorisieren Freundschaften mit ihnen zu schließen. Untereinander können persönliche Daten freigeben werden. Der User des Netzwerkes wird über die Aktivitäten befreundeter oder gegebenenfalls fremder User informiert. Die jeweilige Ausprägung der einzelnen Eigenschaften kann von einem sozialen Netzwerk zum Anderen variieren (vgl. Boyd/Ellison 2007).

Supply Chain Management (Green Supply Chain Management): SCM bezeichnet die Organisation, Planung und Kontrolle entlang einer Lieferkette. SCM wurde in dieser Arbeit bereits genauer thematisiert (vgl. Kapitel 3.2.2). An dieser Stelle wird daher auf eine erneute Beschreibung verzichtet.

Sustainability Balanced Scorecard (SBSC): Die Balanced Scorecard wurde entwickelt als ein Instrument zur Strategieumsetzung. Dazu operationalisiert sie die strategischen Ziele, quantifiziert diese und ordnet sie nach ihrem Charakter als Werttreiber oder Ergebnisbestandteile den aufeinander bezogenen Perspektiven, Kunde, Mitarbeiter, Finanzen oder Prozesse zu. Die Sustainability Balanced Scorecard erweitert dieses Konzept, indem es Aspekte der Nachhaltigkeit in das strategische Management integriert. Folglich werden neben rein ökonomischen Kriterien, auch ökologische und soziale Kriterien zur Betrachtung herangezogen (vgl. Arnold/Freimann/Kurz 2001 S.57).

Szenarioanalyse: „Die Szenario-Analyse ist eine Planungstechnik, die ausgehend von der Gegenwart zukünftige Entwicklungen eines Gegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen beschreibt“ (Bea/Haas 2005 S.288). Sie besitzt einen langfristigen Planungshorizont und geht von einer beschränkt vorhersehbaren Zukunft aus. Mehrere Szenarien spiegeln eine Bandbreite möglicher Zukunftsentwicklungen wieder, dabei wird ein Entwicklungspfad von der Gegenwart in die Zukunft aufgezeigt. Einflüsse können sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein (vgl. Bea/Haas 2005 S 288).

Vorschlagswesen (Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)): Das betriebliche Vorschlagswesen ermöglicht es den Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge einzureichen und dafür auf gewisse Weise entlohnt zu werden. Ziele sind einerseits eine Steigerung der Mitarbeitermotivation und andererseits betriebliche Prozesse und Ergebnisse zu verbessern und somit zu rationalisieren (vgl. Hermann/Pifko 2009 S.25).

Umweltkostenrechnung: Umweltkostenrechnung erfasst direkte und indirekte umweltrelevante Kosten und Erlöse. Sie kann Investitionsentscheidungen unterstützen und dient dem Aufdecken von Einsparpotenzialen (vgl. Loew et al. 2003 S.2f).

Weiterbildung (betriebliche Weiterbildung, E-Learning, Bildungsurlaub): „Betriebliche Weiterbildung befähigt die Mitarbeiter zur erwünschten Leistung, sichert deren berufliche Existenz und stellt dem Unternehmen die qualitativ und quantitativ benötigten Fachkräfte zur Erstellung der Unternehmensleistung bereit“ (Becker 1999 S.7).

Wiki: „Ein Wiki ist eine webbasierte Software, die es allen Betrachtern einer Seite erlaubt, den Inhalt zu ändern, indem sie diese Seite online im Browser editieren. Damit ist das Wiki eine einfache und leicht zu bedienende Plattform für Kooperatives Arbeiten an Texten und Hypertexten“ (Ebersbach et al. 2008 S.14). Ein bekannter Vertreter dieses Systems ist Wikipedia.

Workflow Managementsystem: „Workflow Systeme, die meist auf der Basis von Dokumenten-Management-Systemen arbeiten, unterstützen die Bearbeitung von Geschäftsvorgängen durchgehend nach definierten Regeln. Sie bieten Unterstützungsleistungen hinsichtlich Vorgangsgenerierung, -organisation und -steuerung sowie Vorgangsverfolgung, -information und Terminierung“ (Picot/Reichwald/Wigand 2003 S.282).

5.2 Kriterien für die systematische Einordnung der Werkzeuge

Das in Kapitel 4 erarbeitete Modell dient als Grundlage für die Bewertungskriterien. Im Modell wurde eine strategische und operative Ebene eine nachhaltigen Unternehmensführung entwickelt. Es wurde dargelegt, dass in beiden Ebenen Aktivitäten ausgeführt und Aufgaben bewältigt werden müssen. Aus diesen Aufgaben und Aktivitäten leiten sich die Bewertungskriterien ab. Das erarbeitete Modell wurde auf Basis anderer in der Literatur vorhandener Modelle entwickelt. Die verwendeten und andere relevante Modelle werden daher zunächst beschrieben. Im Anschluss daran erfahren die Bewertungskriterien einer näheren Erläuterung.

5.2.1 Vorhandene Bewertungsmodelle

Einige Autoren haben sich bereits mit dem Thema Managementinstrumente im Kontext der Nachhaltigkeit befasst. Im Bericht des BMU/econsense/CSM werden Managementinstrumente aus funktionaler und institutioneller Sicht betrachtet. Bei der funktionalen Sichtweise steht eine Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit im Vordergrund. Die Möglichkeiten eines Instruments zur Begegnung der vier Nachhaltigkeitsherausforderungen und die Häufigkeit der Anwendung in der Praxis werden analysiert. Die institutionelle Sichtweise ermöglicht einen Überblick über das Einsatzgebiet eines Instruments in den Funktionsbereichen Controlling, Einkauf, Forschung & Entwicklung, Marketing, Produktion, Personal, Rechnungswesen, Strategische Planung, Vertrieb, Logistik, Distribution (BMU/econsense/CSM S. 10ff).

Laut Baumgartner müssen Instrumente in ein Gesamtkonzept eingebettet und sollten nicht ohne strategische Ausrichtung eingesetzt werden (vgl. Baumgartner 2010 S.184). Er greift deshalb den Ansatz auf, Managementinstrumente nicht nur auf rein operativer Ebene zu analysieren, sondern auch nach ihrem Potential auf strategischer Ebene. Die einzelnen Instrumente werden den Nachhaltigkeitsstrategien introvertiert, konservativ, extrovertiert, extrovertiert-transformativ, visionär, systemisch visionär zugeordnet (vgl. Baumgartner 2010 S.198)

Geibler et al. unterscheiden in ihrer Charakterisierung und Bewertung von Managementinstrumenten zwischen Analyse-, Umsetzungs- und Kommunikationsinstrumenten (vgl. Geibler et al. 2004 S.120f).

5.2.2 Herangezogene Bewertungskriterien

Auf Basis des Modells von BMU/econsense/CSM, Baumgartner und Geibler et al. werden die Instrumente mittels folgender Kriterien untersucht: Funktionsbereich, Anwendung in der Praxis, Nachhaltigkeitsherausforderung, Strategietyp, Analyse-, Umsetzungs-, Kommunikationsinstrument. Für eine ausführliche Beschreibung dieser Kriterien siehe Tabelle 5.2. Aufgrund von eigenen Überlegungen ergeben sich ergänzend noch die Kriterien technologisch, methodisch, funktional. Für eine ausführliche Beschreibung siehe Tabelle 5.3.

Ebene:	Es erfolgt eine Einteilung in die Ebene der nachhaltigen Unternehmensführung. Ein Instrument kann zum einen auf strategischer Ebene und zum anderen auf operativer Ebene eingesetzt werden.
Funktionsbereiche:	Die Instrumente werden den Bereichen Controlling, Einkauf, Marketing, Personal, Produktion, Rechnungswesen und Logistik zugeordnet (vgl. Kapitel 4.2.2).
Anwendung in der Praxis:	Untersuchung der Instrumente auf die Verbreitung in der Praxis auf Basis einer Befragung von 150 Führungskräften aus Unternehmen in der BRD.
Nachhaltigkeitsherausforderung	Die Instrumente werden auf ihre Verwendbarkeit in der Begegnung der vier Herausforderungen hin untersucht (vgl. Kapitel 4.2.1)
Strategietyp	Die Strategietypen introvertiert, konservativ, extrovertiert, visionär des strategischen Managements werden den Instrumenten zugeordnet (vgl. Kapitel 4.1.2). Instrumente, die einer extrovertierten oder visionären Strategie zugeordnet werden, sind auch für die Strategietypen extrovertiert-transformativ bzw. visionär-systemisch anwendbar. Aus Übersichtsgründen wird auf diese beiden Typen in der Tabelle verzichtet.
Analyse, Umsetzungsinstrument	In Anlehnung an die drei wesentlichen Funktionen des Managements (vgl. Kapitel 4.1) werden die Instrumente als Analyse- oder Umsetzungsinstrument klassifiziert.
Kommunikationsinstrument	Prüfung, ob das Instrument zur Kommunikation verwendet werden kann.

Tabelle 5.2: Kriterien auf Basis vorhandener Modelle

Technologisch	Bei diesem Kriterium wird zwischen direkt und indirekt unterschieden Indirekt meint in diesem Falle ein Werkzeug, das zunächst ein abstraktes Konstrukt darstellt, bei der konkreten Anwendung im Unternehmen aber mittels IT-Systemen umgesetzt wird. Direkt bedeutet, das jeweilige Instrument ist ein konkretes rechnergestütztes System.
Methodisch	Eine Methode repräsentiert ein System bzw. ein Konzept. In der Regel besteht es aus verschiedenen Instrumenten die im Zusammenspiel eine übergeordnete Rolle erfüllen.
Funktional	Funktional bedeutet im Unterschied zu BMU/econsense/CSM ein Instrument, das der Erfüllung einer spezifischen Aufgabe dient.

Tabelle 5.3: Kriterien aufgrund eigener Überlegungen

5.3 Katalogisierung und Strukturierung

Die Instrumente werden mittels Tabellen den Bewertungskriterien zugeordnet. Zunächst wird dargestellt, auf welcher Ebene ein Instrument eingesetzt werden kann, ob es direkt oder indirekt technischer Natur ist, ob es funktional oder methodisch und welche Verbreitung in der Praxis vorzufinden ist (vgl. Tabelle 5.4). Darauf folgend werden die Instrumente untersucht, ob sie als Analyse-, Umsetzungs- oder Kommunikationsinstrument dienen und zu welchen Herausforderungen der Nachhaltigkeit sie verwendet werden können (vgl. Tabelle 5.5). Abschließend wird untersucht, welchen Strategietyp die Instrumente unterstützen und in welchen Funktionsbereichen sie eingesetzt werden können (vgl. Tabelle 5.6).

Die Bewertungskriterien werden anhand der ABC-Analyse verdeutlicht. Die ABC-Analyse ist ein Instrument, mit dem Objekte im Unternehmen nach der Verteilung ihrer Werthäufigkeit klassifiziert werden können (vgl. Kapitel 5.1.2). Es eignet sich daher besonders für die operative Ebene und kann dort zu Analysezwecken eingesetzt werden. Es kann beispielsweise zur Priorisierung von Kundenaufträgen dienlich sein. Aufgrund der hohen Subjektivität ist es zur strategischen Bewertung eher ungeeignet. Die Öko-Effektivität kann gesteigert werden, indem ökologische Gefahren klassifiziert und Handlungsoptionen gegenübergestellt werden. Analog hierzu kann auch die Sozio-Effektivität gesteigert werden. Die ökonomische Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement, liegt in der Bevorteilung derjenigen Aspekte, die mit geringem Aufwand einen hohen Ertrag bzw. Problemlösungserreichungsgrad versprechen. Die Integrationsherausforderung wird dadurch erleichtert, dass alle gewählten Größen subjektiv sind und gleichermaßen berücksichtigt werden können. Die Tatsache, dass die konventionelle ABC-Analyse in vielen Unternehmen bekannt bzw. verwendet wird, wirkt ebenfalls förderlich (vgl. BMU/econsense/CSM S.52). Sie stellt keine besonderen Anforderungen und kann daher in allen Strategietypen angewendet werden, eignet sich aber besonders für eine konservative und visionäre Strategie. Die Priorisierung bestimmter Güter bzw. Gefahren ist besonders in den Funktionsbereichen Controlling, Einkauf, Produktion, Logistik ein probates Mittel zur Optimierung.

Instrument	Operativ	Strategisch	Technologisch		Funktional	Methodisch	Anwendung in der Praxis
			Direkt	Indirekt			Häufig	Selten	k.A
ABC-Analyse	X			X	X		X
Berichterstattung	X			X	X		X
Benchmarking		X		X	X			X
Bilanzen	X	X		X	X		X
Blog	X	X	X		X				X
Budgetierung	X			X	X			X
BUIS	X	X		X		X	X
Checkliste	X			X	X		X
Cross-Impact-Analyse		X		X	X			X
DSS		X		X		X			X
Dialoginstrumente		X		X	X		X
Effizienzanalyse		X		X	X			X
Früherkennung		X		X	X			X
Indikator / Kennzahl	X	X		X	X		X
Investitionsrechnung	X			X	X			X
Kompass		X		X	X			X
Material- Energieflussrechnung	X			X	X			X
Nachhaltigkeits-managementsysteme	X	X		X		X	X
Produktlinienanalyse	X	X		X	X			X
Qualitätsmanagementsysteme	X	X		X		X	X
Risikoanalyse	X	X		X	X		X
Soziale Netzwerke	X	X	X		X				X
SCM	X	X		X		X		X
Sustainability Balanced Scorecard	X	X		X		X		X
Szenarioanalyse		X		X	X			X
Umweltkostenrechnung	X			X	X			X
Vorschlagswesen	X			X	X		X
Weiterbildungen	X		X		X		X
Wiki	X	X	X		X	X			X
Workflow Managementsystem	X	X	X		X				X

Tabelle 5.4: Ebene, Technologie, Art und Anwendung in der Praxis

Instrument	Analyse-instrument	Umsetzungs-instrument	Kommunika-tionsinstrument	Ökologische Heraus-forderung Öko-Effektivität	Soziale Heraus-forderung Sozio-Effektivität	Ökonomische Heraus-forderung an Umwelt- und Sozial-management	Integrations-heraus-forderung
ABC-Analyse	X			X	X	X
Berichterstattung	X		X	X	X	X	X
Benchmarking	X			X	X	X
Bilanzen		X		X	X	X
Blog			X	X	X	X	X
Budgetierung		X		X		X	X
BUIS	X	X		X		X	X
Checkliste		X		X	X	X	X
Cross-Impact-Analyse	X			X	X	X
DSS	X	X		X	X	X	X
Dialoginstrumente			X	X	X	X	X
Effizienzanalyse	X			X	X	X	X
Früherkennung	X			X	X	X	X
Indikator / Kennzahl		X		X	X	X	X
Investitionsrechnung		X		X		X	X
Kompass	X			X		X
Material- Energieflussrechnung	X			X		X
Nachhaltigkeits-managementsysteme		X		X	X	X	X
Produktlinienanalyse	X			X	X	X	X
Qualitätsmanagementsysteme		X		X	X	X	X
Risikoanalyse	X			X	X	X
Soziale Netzwerke		X	X	X	X	X	X
Supply Chain Management	X	X		X	X	X	X
Sustainability Balanced Scorecard	X	X		X	X	X	X
Szenarioanalyse	X			X	X	X	X
Umwelt-kostenrechnung		X		X		X	X
Vorschlagswesen		X		X	X	X	X
Weiterbildungen		X		X	X	X	X
Wiki	X	X	X	X	X	X	X
Workflow Managementsystem		X		X		X	X

Tabelle 5.5: Analyse, Umsetzung, Kommunikation, Herausforderungen

Instrument	Strategietyp			Funktionsbereiche
	Konser-vativ	extro-vertiert	Visionär	Controll-ing	Ein-kauf	Marke-ting	Perso-nal	Produk-tion	Rech-nungs-wesen	Logistik
ABC-Analyse	X		X	X	X			X		X
Berichterstattung		X		X		X	X		X
Benchmarking	X		X	X		X		X	X
Bilanzen	X		X	X	X	X		X	X
Blog		X				X
Budgetierung	X		X	X	X	X	X	X	X
BUIS	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Checkliste	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Cross-Impact-Analyse	X		X	X
DSS	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Dialoginstrumente		X		X		X	X	X
Effizienzanalyse	X		X	X	X	X		X	X	X
Früherkennung	X		X	X		X
Indikator / Kennzahl	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Investitionsrechnung	X		X					X	X
Kompass	X		X					X	X
Material- Energieflussrechnung	X		X	X				X	X
Nachhaltigkeits-managementsysteme	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Produktlinienanalyse		X		X	X			X	X
Qualitätsmanagement-systeme	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Risikoanalyse		X		X				X	X
Soziale Netzwerke	X	X	X	X		X	X
Supply Chain Management	X		X	X	X	X		X	X	X
Sustainability Balanced Scorecard	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Szenarioanalyse		X		X				X
Umweltkostenrechnung	X		X	X				X	X
Vorschlagswesen	X		X			X		X		X
Weiterbildungen	X		X	X	X	X	X	X	X	X
Wiki	X	X	X	X	X	X	X	X	X	X
Workflow Managementsystem	X		X	X	X			X		X

Tabelle 5.6: Strategietypen und Funktionsbereiche

Instrumente zum operativen Management und somit zum direkten Handeln innerhalb der Funktionsbereiche sind, ABC-Analyse, Berichterstattung, Bilanzen, Blog, Budgetierung, BUIS, Checkliste, Indikator/Kennzahl, Investitionsrechnung, Workflow Managementsystem, Material-, Energieflussberechnung, Nachhaltigkeits-managementsystem, Produktlinienanalyse, Qualitätsmanagementsystem, Risikoanalyse, soziale Netzwerke, SCM, Umweltkostenrechnung, Weiterbildungen, Wiki. Auf strategischer Ebene und damit zur strategischen Planung einsetzbar sind die übrigen Instrumente. Besonders erwähnenswert sind dabei Instrumente, die sowohl zum operativen als auch strategischen Management herangezogen werden können. Hierzu zählen Blog, Bilanzen, BUIS, Indikator/Kennzahl, Investitionsrechnung, Nachhaltigkeitsmanagementsysteme, Produktlinienanalyse, Qualitätsmanagement- systeme, Risikoanalyse, soziale Netzwerke, SCM, Wiki. Der Großteil der Instrumente ist indirekt technologischer Art. Lediglich Blog, Workflow Managementsystem, soziale Netzwerke, Weiterbildungen, Wiki bilden eine Ausnahme. Instrumente, die andere Instrumente zur Erreichung eines übergeordneten Ziels vereinen und koordinieren, sind die Methoden BUIS, DSS, Nachhaltigkeitsmanagementsystem, Qualitäts-managementsystem, SCM, Sustainability Balanced Scorecard. Diese sind gleichzeitig Analyse als auch Umsetzungsinstrumente. Die Anwendung in der Praxis zwischen häufig und selten hält sich in etwa die Waage. Über die direkt technischen Instrumente sind keine Angaben über die Anwendungshäufigkeit in der Praxis verfügbar.

Ausnahmslos alle Instrumente sind geeignet um Aufgaben, die sich aus der ökologischen Herausforderung ergeben, zu bewältigen. Bei der sozialen Herausforderung ergibt sich ein leicht verändertes Bild. Sechs der Instrumente (Budgetierung, BUIS, Investitionsrechnung, Kompass, Workflow Managementsystem, Material-, Energieflussberechnung) sind nicht dazu geeignet Problemstellungen der sozialen Herausforderung zu lösen. Bei der ökonomischen Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement zeigt sich, dass ein Instrument, welches zu sozialen oder ökologischen Belangen eingesetzt werden kann, ebenfalls zur Verbesserung der Effizienz in Form von Rationalisierungen bzw. Kosteneinsparungen behilflich sein kann. Ein Großteil der Instrumente besitzt das Potential der Integrationsherausforderung gerecht zu werden. Ausnahmen bilden hier ABC-Analyse, Benchmarking, Bilanzen, Cross-Impact-Analyse, Kompass, Material- Energieflussberechnung, Risikoanalyse.

Grundsätzlich sind alle Instrumente in mehr oder weniger schwacher Ausprägung in jeder Strategie einsetzbar. Die Zuordnung erfolgt deshalb unter den Gesichtspunkten einer besonderen Eignung des Instruments zur Unterstützung der Ziele des jeweiligen Strategietyps. Der Strategietyp sicher stellt keine speziellen Anforderungen an das Nachhaltigkeitsmanagement und somit sind hier auch keine spezifischen Instrumente aufzuführen. Der Strategietyp konservativ stellt öko-effiziente und sozio-effiziente Aufgaben und Prozesse in den Mittelpunkt, daher sind Prozesse, die auf Verbesserung der Effizienz abzielen von besonderer Bedeutung. Hierzu zählen ABC-Analyse, Benchmarking, Bilanzen, Budgetierung, BUIS, Checklisten, DSS, Effizienz-Analyse, Früherkennung, Indikator/Kennzahl, Investitionsrechnung, Kompass, Workflow Managementsystem, Material-, Energieflussrechnung, Nachhaltigkeitsmanagement-system, Qualitätsmanagementsystem, SCM, SBSC, Umweltkostenrechnung, Vorschlags-wesen, Weiterbildung, Wiki. Diese Instrumente sind ebenfalls gut dafür geeignet die Öko- bzw. Sozio-Effektivität zu verbessern und können daher auch dem Strategietyp visionär zugeordnet werden. Außenwirkung und Vermeidung von Reputationsrisiken stehen im Zentrum einer extrovertierten Strategie. Kommunikationsinstrumente sind prädestiniert dafür, die Außenwirkung eines Unternehmens darzustellen. Hierzu zählen Berichterstattung, Blog, Dialoginstrumente, soziale Netzwerke, Wiki. Zur Vermeidung von Reputationsrisiken können besonders die Instrumente Produktlinienanalyse, Risikoanalyse und Szenarioanalyse beitragen. Methoden greifen auf andere funktionale Instrumente zurück, um übergeordnete Ziele zu erfüllen. Auch funktionale Instrumente stehen im Kontext zu anderen funktionalen Instrumenten zur Ausführung der spezifischen Funktion. (vgl. Tabelle 5.7). 
 

Methode / Instrument	Steht im Kontext zu
ABC-Analyse	Bilanz, Risikoanalyse
Benchmarking	Indikator/Kennzahl, Berichte Bilanz
Bilanz	Berichte, Material-, Energieflussrechnung, Checklisten, ABC-Analyse, BUIS, Kompass,
Bericht	Dialoginstrumente, Nachhaltigkeitsmanagementsystem, Bilanz, Indikator/ Kennzahl, Effizienz-Analyse
Blog	Dialoginstrumente, Nachhaltigkeitsmanagementsystem, Bilanz, Indikator/Kennzahl,
BUIS	SCM, Berichte, Szenarioanalyse,
Budgetierung	Investitionsrechnung, Bilanz, Nachhaltigkeitsmanagementsys-tem
Checkliste	Nachhaltigkeitsmanagementsystem, ABC-Analyse
Cross-Impact-Analyse	Szenarioanalyse, Früherkennung
DSS	ABC-Analyse, Berichterstattung, Benchmarking, Cross-Impact-Analyse, Früherkennung Effizienzanalyse, Kompass, Risikoanalyse, Szenarioanalyse,
Effizienzanalyse	Bilanz, Indikator/Kennzahl, Investitionsrechnung
Früherkennung	Indikator/Kennzahl, Szenarioanalyse, Risikoanalyse, Cross-Impact-Analyse
Indikator/Kennzahl	Benchmarking, Berichte, Bilanz, Sustainability Balanced Scorecard
Investitionsrechnung	Budgetierung, Material-, Energieflussrechnung
Material-,Energieflussrechnung	Benchmarking, Berichte, Bilanz, Indikator/Kennzahl, Budgetierung, Investitionsrechnung, Budgetierung, Effizienz-Analyse, SCM, BUIS, Workflow Managementsystem
Produktlinienanalyse	Indikator/Kennzahl, Bilanz
Qualitätsmanagement-system	Früherkennung, Risikoanalyse, SCM, BUIS, Indikator/Kennzahl, ABC-Analyse, Vorschlagswesen, Benchmarking
Risikoanalyse	Früherkennung, Szenarioanalyse, ABC-Analyse
Soziale Netzwerke	Berichte, Dialoginstrumente
SCM	Material-, Energieflussrechnung, Indikator/Kennzahl
SBSC	Indikator/Kennzahl
Weiterbildung	Vorschlagswesen, Dialoginstrumente
Wiki	ABC-Analyse, Bilanz, Bericht, BUIS, Checkliste, Indikator/Kennzahl, Weiterbildung, Dialoginstrumente, DSS

Tabelle 5.7: Interdependenzen der Instrumente