Im
vorangegangen Kapitel wurde dargelegt, warum Nachhaltigkeit einen
bedeutenden Faktor einer Unternehmung darstellt und welche abstrakten
Konzepte es zur Nachhaltigkeit im Unternehmen gibt. Dieses Kapitel
konkretisiert das Konstrukt einer nachhaltig unternehmerischen
Entwicklung. Es wird ein Modell entwickelt, das einen Ansatz zur
Operationalisierung bietet. Zunächst werden daher die allgemeinen
Aufgaben des Managements erläutert, um im Anschluss daran das
strategische Management als eine Spezialform des Management zu
charakterisieren und eingehender zu untersuchen. Aus der
strategischen Positionierung heraus ergeben sich sechs
Nachhaltigkeitsstrategien, die ein Unternehmen zur Verwirklichung
einer nachhaltig unternehmerischen Entwicklung heranziehen kann. Vom
strategischen Management wird übergeleitet auf das operative
Management einer Unternehmung. Dafür werden zunächst die
Dimensionen im Kontext der Unternehmung erläutert und darauf
aufbauend die vier Nachhaltigkeitsherausforderungen der
unternehmerischen Tätigkeit. Die vier Herausforderungen
beeinflussen die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens auf
unterschiedliche Weise. Diese werden genauer veranschaulicht und auf
die Begegnung der einzelnen Nachhaltigkeitsherausforderungen hin
untersucht. Folgende Forschungsfrage steht somit im Fokus des dritten
Kapitels:
Welche
konkreten Anstrengungen müssen unternommen werden, um das Konzept
einer nachhaltigen unternehmerischen Entwicklung umzusetzen?
4.1 Management
Wenn
Menschen zusammenkommen um gemeinsam eine Aufgabe zu lösen, lässt
sich bereits ein gewisses Management feststellen. Im weiteren Sinne
beschreibt Management die Koordination einer Gruppe beteiligter
Menschen zur bestmöglichen Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe. Auf
unternehmerischer Ebene ist Management charakterisiert durch die
Koordinierung des gesamten Leistungsprozesses und dem damit
verbundenen Gütereinsatz zur Erfüllung der Unternehmensziele. Es
steht daher in enger Beziehung zur Leistungserbringung durch
Beschaffung, Produktion und Absatz. Demzufolge findet Management auf
unterschiedliche Art und Weise in allen Bereichen und auf allen
Hierarchieebenen eines Unternehmens statt. Dabei wird zwischen einer
personellen und einer sachlichen Dimension unterschieden. Die
personelle Dimension bezieht sich auf das Humankapital eines
Unternehmens. Motivation und das Wohlergehen der Mitarbeiter stehen
dabei im Mittelpunkt. Die sachliche Dimension beschreibt die
konkreten inhaltlichen Aufgaben des Managements. In der Literatur
spricht man auch von den Funktionen des Managements. Diese Funktionen
können auf verschiedene Weise voneinander abgegrenzt werden. Drei
wesentliche Funktionen des Managements bilden dabei Planung,
Steuerung und Kontrolle (vgl. Abbildung 4.1).
Die Planung bildet den logischen Ausgangspunkt eines
Managementprozesses. In der Steuerung werden Planung und Realisierung
miteinander verknüpft. Die Kontrolle besteht in der Ermittlung der
Ergebnisse des vorher geplanten Handelns (vgl. Hungenberg 2004
S20ff). Es lassen sich drei Aufgabenfelder des Managements
unterscheiden: Normatives Management, Strategisches Management,
Operatives Management. In dieser Arbeit sind nur bestimmte
Aufgabenfelder interessant. Auf eine weitere Darstellung des
normativen Managements wird daher verzichtet. Strategisches
Management nimmt eine Perspektive ein, die Über
Organisationseinheiten hinweg geht, wo hingen Operatives Management
sich auf das tägliche Handeln innerhalb der Organisationseinheiten
bezieht.
 |
| Abbildung 4.1 Funktionen und Prozess des Managements |
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn/Hungenberg 2001 S.46
4.2 Strategische Ebene einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung
Strategisches
Management ist eine Spezialform des Managements und ist im
Unternehmen häufig in Form einer Funktion bzw. Abteilung
institutionalisiert. Mittels Unternehmenspolitik wird die die
generelle Richtung eines Unternehmens bestimmt. Die wesentliche
Aufgabe besteht darin zukünftige Erfolgspotentiale zu entdecken und
zu operationalisieren, um langfristig am Markt bestehen zu können
(vgl. Gminder 2006 S.97). Bea und Haas gliedern strategisches
Management unter anderem in die Bereiche strategische Planung und
Kontrolle sowie den Leistungspotentialen Beschaffung, Produktion,
Marketing, Finanzen, Personal, Technologie (Bea/Haas 2005 S.XII). Das
Ziel liegt in der Steigerung der Effektivität, wohingegen das
operative Management die Zielgröße Effizienz anvisiert (Bea/Haas 2005
S.69). Im Falle einer nachhaltigen unternehmerischen Entwicklung
erweitert sich das Aufgabenfeld der strategischen Planung und somit
des strategischen Managements. Neben traditionell ökonomischen
Aspekten werden auch ökologische und soziale Belange beachtet.
Dyllick et al. unterscheidet ökologische Wettbewerbsstrategien
(vgl. Dyllick/Belz/Schneidewind 1997 S.75ff), die von Gminder et al.
zu nachhaltigkeitsorientierten Strategien weiterentwickelt werden (Gminder et al. 2002
S.109ff). Baumgartner greift diese Theorien auf und leitet daraus
sechs konkrete Strategietypen ab (vgl. Baumgartner 2010 S.140ff)
Diese Strategien werden für die Modellkonzeption in dieser Arbeit
herangezogen und lauten wie folgt:
Introvertiert
(sicher): Die introvertierte
Strategie steht für einen defensiven Charakter. Im Vordergrund steht
primär die Einhaltung nachhaltigkeitsrelevanter Rechtsvorschriften.
Das Prinzip des SD ist zwar bekannt und wird analysiert, eine echte
Umsetzung findet allerdings nicht statt. Ziel dieser Strategie ist
Rechtssicherheit und Risikovorsorge für die Produkte, Märkte,
Finanz- und Haftungsrisiken vor ökologisch oder sozial orientierten
Ansprüchen (vgl. Baumgartner 2010 S. 140f).
Konservativ
(effizient): Bei einer
konservativen Strategie liegt der Fokus auf Verbesserung der
Effizienz und der Produktivität. Soziale und ökologische
Anforderungen sollen möglichst kostengünstig erfüllt werden (vgl.
Shrivastava 1995 S.125). Die Öko-Effizienz mit dem Prinzip der
Senkung der Umweltbelastung bei gleichzeitiger Kostensenkung gehört
zu den populärsten Ausprägung unternehmerischer Nachhaltigkeit
(vgl. Gminder et al. 2002 S.106).
Extrovertiert
(glaubwürdig): Im Zentrum einer
extrovertierten Strategie steht die Verbesserung der Reputation. Die
Vermeidung von Reputationsrisiken bzw. Reputationsverlusten ist das
oberste Ziel. Gleichzeitig wird am Aufbau von Reputationswerten, wie
Marken- oder Börsenwerten gearbeitet (vgl. Gminder et al. 2002 S.
104). Im Kern geht es um die Wahrung der license
to operate,
zum
Erwerb dauerhafter Legitimation am Markt durch die Gesellschaft (vgl.
Schaltegger/Burrit 2005 S.204f). Kritisch anzumerken ist, dass
mitunter Diskrepanzen zwischen dem tatsächlichen und dem
kommunizierten Handeln herrschen. Dies ist besonders bei öffentlich
stark exponierten Unternehmen (z.B. Fluggesellschaften oder
Großbanken) festzustellen, die vertrauenswürdige Produkte oder
Dienstleistungen vertreiben (vgl. Baumgartner 2010 S.141).
Extrovertiert-transformativ
(glaubwürdig):
Die extrovertiert-transformative Strategie ist eine ausgeprägtere
Form der extrovertierten Strategie. Durch die offensive Auslegung
dieser Strategie kann sie transformierend wirken. Transformieren
versteht sich hier im Sinne von Entwicklung in Richtung nachhaltige
Marktentwicklung. Ziel ist es positivere Rahmenbedingungen für
nachhaltige Unternehmen durch Sensibilisierung der Öffentlichkeit
für das Thema Nachhaltigkeit zu schaffen. Unternehmen präsentierten
sich als Lobbyisten für die Rahmenbedingungen nachhaltigen
Wirtschaftens, um die Märkte in diese Richtung hin zu entwickeln
(vgl. Baumgartner 2010 S. 141)
Visionär
(innovativ):
Der Strategietyp visionär verfolgt das Ziel einer nachhaltigen
Entwicklung. Ein visionäre Strategie versucht das Potential im Bezug
auf Differenzierung und Steigerung von Effizienz und Effektivität
vollständig auszunutzen. Auf diese Weise werden Wettbewerbsfähigkeit
sowie soziale und ökologische Leistung eines Unternehmens
verbessert. Diese Strategie verlangt fortwährende Innovation im
sozialen und ökologischen Bereich, um die grundlegenden
Nachhaltigkeitsziele zu erfüllen. Aspekte wie Innovation,
Stakeholder und langfristige Sicherung der Ressourcenbasis werden
berücksichtigt. Nachhaltigkeit bildet das Zentrum aller
strategischen Überlegungen, aber mit dem Fokus der Wirkung am Markt
(vgl. Baumgartner 2010 S.141).
Visionär-systemisch
(innovativ):
Eine visionär-systemische Strategie ist eine stärkere Ausprägung
der visionären Strategie. Sofern Nachhaltigkeit ein integraler
Bestandteil des Unternehmens und der Strategieentwicklung darstellt
und sich das unternehmerische System ganzheitlich mit diesem
verknüpft kann man von einer visionär-systemischen Strategie
sprechen (vgl. Baumgartner 2010 S. 141f).
4.3 Operative Ebene einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung
Auf
operativer Ebene werden die auf der strategischen Ebene gewählten
Strategien und Zielsetzungen konkret umgesetzt. Es wird versucht den
theoretischen, abstrakten Charakter der Nachhaltigkeit auf
Unternehmensebene zu operationalisieren. Dabei wird versucht einen
Ausgleich der Partialsysteme Ökologie, Ökonomie und Soziales,
herzustellen. Dies wird erreicht durch die Suche nach
pareto-optimalen Situationen („Win-Win-Win“-Lösungen) und im
Erkennen und Lösen daraus entstehender Zielkonflikte. Auf diese
Weise kann ein normativer Handlungsrahmen geschaffen werden, der ein
unternehmerisches Nachhaltigkeitsmodell beschreibt (vgl. Langer 2011
S.23). Zunächst werden die Dimensionen der Nachhaltigkeit im
Kontext der Unternehmung mittels der Strategien, Effizienz,
Konsistenz, Suffizienz erläutert. Darauf aufbauend ergeben sich
konkrete unternehmerische Nachhaltigkeitsherausforderungen.
Die
ökologische Nachhaltigkeit besteht
darin die Umweltbelastungen, ausgelöst durch den Einsatz von
Naturkapital in ökonomischen Prozessen, zu verringern. Die
Effizienzstrategie rückt die Ressourcenproduktivität des
Naturkapitals und somit das Verhältnis zwischen Wertschöpfung und
Schadschöpfung in den Vordergrund. Die Herausforderung besteht unter
anderem darin, eine Verbesserung dieses Verhältnisses zugunsten der
Wertschöpfung und somit eine verbesserte Öko-Effizienz
zu erreichen (vgl. Langer 2011 S.23). Unter Anwendung der
Konsistenzstrategie tritt ein weiteres Kriterium in Erscheinung, die
Öko-Effektivität.
Hier erfolgt eine Fokussierung auf Produkte und Verfahren, die sich
an der Regeneration und Assimilationsfähigkeit des Naturkapitals
ausrichten (vgl. Weissenberger-Eibl 2003 S.95f). Die Öko-Effektivität
misst, wie effektiv die Minimierung der Umweltbelastungen
durchgeführt wird. Aus Sicht der Effizienz und Konsistenz zielt die
ökologische Nachhaltigkeit auf die effizientere Verwendung des
Naturkapitals und den Wechsel zu umweltverträglichen Produkten und
Verfahren ab (vgl. Dyllick/Hockerts 2002 S.133). Die dritte
Möglichkeit der ökologischen Nachhaltigkeit zu begegnen, liegt in
der Suffizienzstrategie. Es gibt Vertreter der Meinung, dass die
Veränderung von Lebens- und Wirtschaftsstilen durch Unternehmen
geprägt werden kann und somit eine gewisse Verantwortung besteht
(vgl. Hart 1997 S.75). Genauso gibt es aber auch Vertreter, die
Veränderung der Lebens- und Wirtschaftsstile nicht den Unternehmen,
sondern der Gesellschaft zuordnen (vgl. Dyllick/Hockerts 2002 S.137).
Ein gänzlicher Verzicht auf die Suffizienzstrategie birgt jedoch
Risiken. Ein einsetzender Bewusstseins- und Wertewandel hinsichtlich
der ökologischen Ressourcen kann neue Wertschöpfungspotentiale
eröffnen und sollte daher mit in die ökologische
Nachhaltigkeitskonzeption einbezogen werden (vgl. Langer 2011 S.24).
Unter
der sozialen Nachhaltigkeit versteht man die Erhöhung des
innerbetrieblichen Human- und Sozialkapitals, sowie des
gesellschaftlichen Sozialkapitals (vgl. Arnold/Freimann/Kurz 2001
S.52). Die Suffizienzstrategie lenkt dabei den Fokus auf die
Betrachtung der Kapitalgrößen der sozialen Nachhaltigkeit. Es
findet eine Fokussierung auf die Leistungspotentiale der
Humanressourcen statt, mit dem Ziel diese zu verbessern. Besondere
Beachtung erfahren dabei Humankapital und innerbetriebliches
Sozialkapital (vgl. Langer 2011 S.25). Humane Ressourcen ergeben sich
aus den Mitarbeitern und das mit ihnen verwobene Know-How (Wissen,
Fertigkeiten, Motivation), welches durch Investitionen (Schulungen,
Arbeitsplatzgestaltung, etc...) in die Mitarbeiter erweitert werden
kann. Soziale Ressourcen kommen in der Beziehung der Mitarbeiter mit
der Unternehmensleitung oder in den Beziehungen der Mitarbeiter
untereinander zum Ausdruck. Des Weiteren ist die Erwartung von
Stakeholdern zu erfüllen, die einen Beitrag des Unternehmens zur
Erhöhung des gesellschaftlichen Sozialkapitals fordern. Hierunter
sind Bemühungen zu verstehen, aus denen das Unternehmen keinen
unmittelbaren Ertrag erwirtschaftet. Dies kann das Schaffen von
Lehrstellen, Arbeitsplätze für Behinderte, Chancengleichheit, bzw.
Frauenförderung, etc. sein (vgl. Arnold/Freimann/Kurz 2001 S.52).
Die Konsistenzstrategie verfolgt den Ansatz die Transparenz unter der
Einbeziehung von Stakeholdern zu erhöhen. Die Unternehmensstrategie
wird dabei geprägt durch Diskurs und Beteiligung der
unternehmensrelevanten Stakeholder. Dies führt zu einer Fokussierung
auf das Sozialkapital (vgl. Langer 2011 S.26). Die Effizienzstrategie
verfolgt das Ziel, die Erhöhung und Entfaltung des Human- und
Sozialkapitals möglichst effizient zu gestalten. Analog zum Begriff
Öko-Effizienz, gibt es auch die Sozio-Effizienz, die soziale
Leistung in Relation zur Wertschöpfung misst (vgl. Langer 2011
S.25). Neben der Sozio-Effizienz werden auch absolute Zielgrößen,
die als Sozio-Effektivität aufgefasst werden können,
herangezogen. Die Zielgrößen können unter anderem
Gleichberechtigung, Kinderarbeit, Arbeitsplatzsicherheit,
Sozialleitbild und Sozialpolitik betreffen, um nur einige Größen zu
nennen. Als sozio-effektiv kann ein Unternehmen bezeichnet werden,
welches das absolute Niveau negativer sozialer Einwirkungen dauerhaft
reduziert und im Gegenzug bedeutende positive soziale Auswirkungen
auslöst (vgl. BMU/econsense/CSM S.16).
Nähert
man sich der ökonomischen Nachhaltigkeit aus Sicht der
Suffizienzstrategie steht die Erhaltung aller ökonomischen
Kapitalformen im Mittelpunkt (vgl. Gminder et al. 2002 S.97). Der
Konsistenzansatz verfolgt das Ziel, die Höhe der ökonomischen
Steuerungsgrößen, mittels Angemessenheit und Vereinbarkeit zu
betrachten und somit neben Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit auch
Handlungsfähigkeit langfristig zu sichern (vgl. Langer 2011 S.27).
Mittels der Effizienzstrategie wird versucht Knappheiten zu
bewältigen, Chancen und Risiken abzuwägen, und das Verhältnis von
erwünschten zu unerwünschten Wirkungen zu verbessern (vgl. BMU/econsense/CSM
S.16) Im Grunde genommen stellt es die klassische unternehmerische
Aufgabe dar, Steigerung des Unternehmenswertes und Erhöhung der
Rentabilität der Produkte und Dienstleistungen. Führt Effizienz zu
einer dauerhaften über den Kapitalkosten liegenden Rendite, kann die
Unternehmung als effektiv
bezeichnet werden.
4.3.1 Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit
Aus
den oben dargelegten Dimensionen ergeben sich vier konkrete
Herausforderungen für unternehmerische Nachhaltigkeit (vgl.
Abbildung 4.2).
 |
(1) Ökologische
Herausforderung (2)
Soziale Herausforderung (3)
Ökonomische Herausforderung (4)
Integrationsherausforderung
|
Quelle:
BMU/econsense/CSM S.14
Die
ökologische
Nachhaltigkeitserausforderung
besteht darin, die absolut verursachten Umwelteinwirkungen zu
reduzieren und somit die Öko-Effektivität zu verbessern.
Die
soziale
Nachhaltigkeitsherausforderung
verfolgt das Ziel, das absolute Niveau negativer sozialer
Einwirkungen dauerhaft zu reduzieren und im Gegenzug bedeutende
positive soziale Auswirkungen auszulösen und somit die
Sozio-Effektivität zu erhöhen.
Die
ökonomische
Nachhaltigkeitsherausforderung
erfordert die Betrachtung ökologischer und sozialer Aspekte.
Ökonomische Effizienz definiert sich im Kontext der Nachhaltigkeit
nicht mehr durch die klassische Betrachtungsweise, sondern durch eine
möglichst wirtschaftliche Gestaltung des Umwelt- und
Sozialmanagements, also durch Steigerung der Öko- und
Sozio-Effizienz (vgl. Schaltegger/Burrit 2005 S.191f). In der
Literatur wird daher auch von ökonomisch-ökologischer-Effizienz und
ökonomisch-sozialer-Effizienz gesprochen. Ökonomische Effektivität
ist im Zuge der Nachhaltigkeit ebenfalls von Bedeutung. Sie ist
jedoch Teil der konventionellen Betriebswirtschaftslehre (BWL). Die
damit verbundenen Instrumente, Systeme und Konzepte wurden bereits
vielfach in der Literatur behandelt und werden daher im weiteren
Verlauf nicht weiter beachtet. Im weiteren Verlauf wird daher von der
ökonomischen Herausforderung
an das Umwelt- und Sozialmanagement
gesprochen.
Die
Integrationsherausforderung
für Unternehmen besteht aus zwei Komponenten. Zum einen in der
gleichzeitigen Erfüllung der drei vorher genannten
Herausforderungen. Ziel dieses Anspruchs ist die simultane
Betrachtung der Öko- und Sozio-Effektivität sowie der Öko- und
Sozio-Effizienz. Zum anderen in der Integration des Sozial- und
Umweltmanagements in das konventionelle ökonomische Management (vgl.
Schaltegger/Burrit 2005 S. 192). Umwelt- und Sozialfragen werden
häufig getrennt anstatt integrativ betrachtet. Gemeinsamkeiten und
Konflikte können auf diese Weise nur unzureichend behandelt werden,
daher sollte eine Betrachtung immer ökonomischen, ökologischen und
sozialen Gesichtspunkten folgen (vgl. BMU/econsense/CSM S.12)
4.3.2 Bewältigung der Herausforderung in den Funktionsbereichen
Die
einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens sind eng miteinander
verbunden (vgl. Abbildung 4.3), werden aber auf unterschiedliche Art
und Weise mit der Nachhaltigkeit und den daraus resultierenden
Herausforderungen konfrontiert. In der Literatur (vgl. BMU/econsense/CSM
S.23ff; Baumgartner 2010 S.157ff; Wilkens 2007 S.23ff) wurden bereits
verschiedene Funktionsbereiche im Kontext der Nachhaltigkeit
behandelt. Im Folgenden werden aus Gründen des Umfangs nur die
Funktionsbereiche, Einkauf, Produktion, Logistik und Marketing
erläutert. Für eine umfassende Darstellung sei auf die oben
erwähnte Literatur verwiesen.
 |
| Abbildung 4.3: Zusammenhang der Funktionsbereiche |
4.3.2.1 Einkauf
Der
Einkauf bzw. die Materialwirtschaft befasst sich mit den
beiden Bestandsgrößen Materialbestand und Materialbedarf. Der
Bedarf repräsentiert die Quantität bzw. Menge der Materialien, die
im Laufe eines bestimmten Zeitraumes an produzierende und
verbrauchende Stellen im Unternehmen abgegeben werden (vgl. Wannenwetsch 2009
S.27). Die Bestandsführung dient der rechtzeitigen und
termingerechten Versorgung eines Unternehmens mit Material (vgl. Wannenwetsch 2009
S.30). Die Ziele bestehen darin, niedrige Beschaffungskosten,
geringere Kapitalbindung und hohe Materialverfügbarkeit zu
ermöglichen (vgl. Wöhe/Döring 2008 S.333f).
Im
Einkauf besteht die ökologische Herausforderung
in der Einhaltung von entsprechenden Rechtsvorschriften. Hierzu
zählen unter anderem dem Einfuhrverbot schädlicher Stoffe Folge zu
leisten. Qualitätsaspekte müssen fokussiert werden, um die in der
Produktion anfallenden Abfälle, Ausschüsse und Emissionen zu
verringern. Die Einhaltung von ökologischen Standards in der
Lieferkette ist ebenfalls Aufgabe des Einkaufs (vgl. Baumgartner 2010
S. 158).
Soziale
Themen, wie akzeptable Arbeitsbedingungen oder Einhaltung der
Menschenrechte stehen vermehrt auch in der Zulieferkette im Fokus.
Die Einführung und fortwährende Überprüfung von Sozialstandards
oder Verhaltenskodizes ist Aufgabe des Einkaufs um der sozialen
Herausforderung begegnen zu
können. Dem Einkauf obliegt es sicherzustellen, dass erworbene
Produkte unter diesen Standards hergestellt wurden und weiterhin auf
diese Weise produziert werden.
Das
Entdecken von Rationalisierungspotentialen im eigenen Unternehmen
oder innerhalb der Lieferkette im Material- und Produktbereich, kann
einen Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens leisten. Eine
Begegnung der ökonomischen Herausforderung an das Umwelt-
und Sozialmanagement nur mit
Rationalisierungspotentialen ist aber nicht ausreichend. Die
Missachtung von sozialen und ökologischen Standards im eigenen
Unternehmen oder der Lieferkette kann einen Reputationsverlust zur
Folge haben und den Absatz schmälern (vgl. CSM 2010 S.3). Im
Gegenzug kann durch den Verzicht auf Global Sourcing aus Gründen der
Versorgungssicherheit und besserer CO2 Bilanz, ein Reputationsgewinn
verzeichnet werden. Regional bezogene Produkte können die Qualität
und Akzeptanz der Produkte bei den Kunden steigern (vgl. BMU/econsense/CSM
S.28).
Bei
der Integrationsherausforderung
können zwei Strategien unterschieden werden. Zum einen eine reaktive
Strategie, die auf die Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards bei
den Lieferanten setzt. Zum anderen eine proaktive Strategie, die auf
die Vernetzung der einzelnen Akteure innerhalb der Lieferkette
abzielt. Produkte werden gemeinsam entwickelt, so dass ein
Unternehmen Einfluss auf die Umwelt- und Sozialbelange bei den
Produktionsbedingungen hat (vgl. BMU/econsense/CSM S.28). Der
Informationsfluss ist von entscheidender Bedeutung beim nachhaltigen
Einkaufprozess. Eine Zusammenarbeit mit den anderen
Funktionsbereichen eines Unternehmens kann hilfreich sein, bestimmte
Gefahren und Potentiale hinsichtlich des Verhältnisses zwischen
Wertschöpfung und Schadschöpfung zu entdecken.
4.3.2.2 Produktion
Laut
Bloech et. al. versteht man unter Produktion den „gelenkten
Einsatz von Gütern und Dienstleistungen, den sogenannten
Produktionsfaktoren, zum Abbau von Rohstoffen oder zur Herstellung
bzw. Fertigung von Gütern und zur Erzeugung von Dienstleistungen“
(Bloech et. al 2007 S.3). Konkret heißt dies, dass Input Faktoren,
wie Menschen, Maschinen und Betriebsmittel einem
Transformationsprozess unterzogen werden, um Produkte und
Dienstleistungen als Output zu generieren (vgl. Abbildung 4.4). Die
Lenkung erfolgt dabei unter den Gesichtspunkten Planung, Steuerung,
Organisation, Überwachung, Verbesserung (vgl. Chase/Jacobs/Aquilano 2004
S.6f)
|
||||||||||||||
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an Blohm et al. 1997 S.23
Zur
Bewältigung der ökologischen
Herausforderung ist der
Einsatz von öko-effizienten Produktionstechniken zur Vermeidung von
negativen Umweltauswirkungen notwendig. End-of-pipe
Technologien, wie beispielsweise Filteranlagen können eine
nachträgliche Reduzierung der Umweltbelastungen erreichen.
Integrierte Technologien gehen einen Schritt weiter, indem sie an der
Quelle der Umweltbelastungen ansetzen. Veränderte, umweltfreundliche
Verfahrens- und Produktionstechniken können im besten Falle
End-of-pipe Technologien überflüssig machen. Der Einsatz von
Recyclingtechnologien, um Rückstände und Abfälle erneut in
Produktionsprozessen zu verwenden, stellt ebenfalls ein probates
Mittel dar (vgl. Meffert/Kirchgeorg 1998 S.89ff). Neben
technologischen Aspekten besitzt vor allem auch die
Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Potential zur Reduzierung
öko- und humantoxikologischen Belastungen. Konventionelle
PPS-Systeme werden um umweltorientierte Merkmale wie
Stoffstrommanagement, Energiemanagement oder Öko-Controlling
erweitert (vgl. Agthe/Rey 1998 S.112ff). PPS-Systeme können
Aufschluss über Umweltkosten und die Beeinflussung des Produktmixes
und der Produktionsmengen durch umweltschutzbezogene Vorgaben geben
(vgl. Baumgartner 2010 S.163f). Die zentrale Aufgabe liegt
schlussendlich in der Identifizierung von produktionsrelevanten
Umweltaspekten, die einen relativen Anteil an der
Gesamtschadschöpfung des Unternehmens ausmachen. Auf diese Weise
kann sowohl eine effektive als auch effiziente Reduzierung der
Umweltbelastungen erreicht werden (vgl. BMU/econsense/CSM S.39).
Arbeitnehmerschutz
und Mitarbeiterentwicklung sind die zentralen Aufgaben der sozialen
Herausforderung zur
Verbesserung der Sozio-Effektivität (vgl. Baumgartner 2010 S.164).
Öko-Effektivität und Sozio-Effektivität sind eng miteinander
verknüpft. Erweiterungen der Qualifikationen durch Schulungen sind
die Basis für öko-effektives Handeln am Arbeitsplatz. Der Einsatz
von gesundheitlichen und sozialen Standards dient der
Risikominimierung.
Die
ökonomische
Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement
besteht darin, mittels Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz am
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens teilzuhaben. Die Optimierung
der Fertigungstechnik, optimale Auslastung der Maschinen, eine hohe
Recyclingrate führen zu Ressourcen- und Energieeinsparungen und
senken die Kosten des Unternehmens. Die Substituierung gefährlicher
Stoffe vereinfacht die Lagerbedingungen und reduziert die
Lagerhaltungskosten. Die Einhaltung von Gesundheits- und
Sozialstandards verringert das Unfallrisiko, was eine preisgünstigere
Versicherung und Kosteneinsparungen mit sich bringt. Gesunde,
motivierte Mitarbeiter fallen seltener durch Fehlzeiten auf und
steigern damit die Produktivität (vgl. BMU/econsense/CSM S.40).
Die
gleichzeitige Steigerung der Effizienz und Effektivität im
ökologischen und sozialen Bereich muss auf eine Weise erfolgen, dass
Ressourcenverbrauch und Risiken verringert und Arbeitszufriedenheit
und Produktivität gesteigert werden. Nur so können die
Anforderungen der Integrationsherausforderung
bewältigt werden. Nachhaltigkeitsmanagement
bedarf einer Abstimmung mit dem Produktionsmanagement, um
ökologische, soziale und ökonomische Aspekte in der Produktion zu
berücksichtigen (vgl. BMU/econsense/CSM S.40).
4.3.2.3 Logistik
Die
Logistik befasst
sich mit der effizienten Bereitstellung geforderter Mengen benötigter
Objekte in der richtigen Zusammensetzung zur rechten Zeit am
richtigen Ort (vgl. Gudehus 2010 S.3).
Die
effizientere Gestaltung der logistischen Prozesse ist Teil der
ökologischen Herausforderung.
Auf diese Weise können Ressourcen und Emissionen eingespart werden
(vgl. Baumgartner/Mayus/Haunschmied 2006 S.23ff). Senkung der
Transportentfernungen, Erhöhung der Transportmittelauslastung und
Verlagerung des Transports auf umweltfreundliche Transportmittel
können insgesamt die Öko-Effektivität verbessern (Dyckhoff/Souren 2008
S.204f.)
Die
soziale Herausforderung
tangiert die Logistik nur peripher. Einerseits steht der
Arbeitnehmerschutz im Vordergrund (vgl. Baumgartner et al 2006
S.23ff). Andererseits Anspruchsgruppen, wie Anwohner von Werken oder
Handelsstellen, die sich durch die Anwesenheit dieser beeinträchtigt
fühlen. Eine Verringerung der Beeinträchtigungen kann die
Sozio-Effektivität verbessern (vgl. BMU/econsense/CSM S.48).
Logistikoptimierung
ist zentraler Bestandteil der ökonomischen Herausforderung
an das Umwelt- und Sozialmanagement.
Sie kann den Einsatz von Ressourcen und Energie deutlich verringern,
was häufig unmittelbar in Kosteneinsparungen resultiert. Sinkende
Kosten und steigende Öko-Effektivität verursachen letztendlich auch
eine Verbesserung der Öko-Effizienz (vgl. Wannenwetsch 2009 S.8).
Die
Logistik besitzt großes Potential in der Begegnung der ökologischen
und ökonomischen Herausforderung. Das Zusammenspiel und somit das
Management der einzelnen Funktionsbereiche und entlang der gesamten
Lieferkette (vgl. Wannenwetsch 2009 S.18ff) ist eine der wichtigsten
Aufgaben, die sich aus der Integrationsherausforderung
ableitet.
4.3.2.4 Marketing
Marketing
definiert sich laut Bruhn wie folgt: „Marketing ist eine
unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse,
Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer
Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der
Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten
Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte
Unternehmensziele zu erreichen“ (Bruhn 2007 S.14). Eine Erweiterung
des konventionellen Marketing bildet das Nachhaltigkeitsmarketing,
welches individuelle Kundenbedürfnisse befriedigt und gleichzeitig
ökologisch bzw. soziale Anliegen berücksichtigt (vgl. Belz 2003
S.352).
Die
Bewältigung der ökologischen Herausforderung durch
Öko-Marketing verfolgt mehrere Ansätze. Die Umweltverträglichkeit
der Produkte eines Unternehmens muss hervorgehoben werden, um eine
bessere Marktdurchdringung zu erreichen. Neue potentielle Käufer und
bisherige Käufer eines Käufersegments können so für den Kauf der
Produkte gewonnen werden. Eine umweltorientierte Produktentwicklung
stellt die minimierten Umweltbelastungen in den Vordergrund. Die
Marktattraktivität und die Kostenstruktur können durch das
Erschließen neuer ökologisch sensitiver Kundengruppen verbessert
werden. Mittels einer umweltorientierten Marktentwicklung können
Produkte, die mit geringeren Umweltbelastungen hergestellt werden,
neuen Kundengruppen angeboten werden. Die umweltorientierte
Diversifizierung ermöglicht es neue Käufersegmente mittels neuer
Produkte zu gewinnen (vgl. Dyckhoff/Souren 2008 S.220f).
Öko-Marketing darf sich dabei nicht auf ein Nischendasein
beschränken. Produkte müssen so gestaltet werden, dass sie für die
Breite Masse attraktiv sind, indem sie einen individuellen
Zusatznutzen bieten, aber nicht signifikant teurer als herkömmliche
Produkte sind (vgl. BMU/econsense/CSM S.34).
Ähnlich
zur ökologischen Herausforderung gestaltet sich die soziale
Herausforderung. Auch hier gibt es die Ansätze der sozial
orientierten Marktdurchdringung, Produktentwicklung und
Marktentwicklung (vgl. Baumgartner 2010 S. 170). Die Einhaltung
sozialer Standards bei der Leistungserstellung ist ebenfalls zu
beachten. Es ist nicht eindeutig bewiesen, dass überdurchschnittlich
hohe Sozialstandards automatisch zur Mehrpreisbereitschaft bei Kunden
führen. Sozial verträglich hergestellte Produkte, die preislich
keinen Unterschied zu konventionellen Produkten aufweisen, können
einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Dass es einen Markt für solche
Produkte gibt, haben zumindest in der Nische, fair gehandelte
Produkte bereits bewiesen. Produkte, die neben der
sozialverträglichen Herstellung keinen individuellen oder
ökonomischen Vorteil besitzen, können auch mittels Sozio-Marketing
dem Kunden nur schwer vermittelt werden (vgl. BMU/econsense/CSM
S.34).
Unter
der ökonomischen Herausforderung an das Umwelt- und
Sozialmanagement besteht die Ausweitung des konventionellen
Marketing, mittels Öko- und Sozialmarketing. Auch hier besteht die
Aufgabe darin, Umsatz und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.
Differenzierungsmerkmale können die Zahlungsbereitschaft
potentieller neuer Kunden erhöhen (vgl. Müller-Christ 2001 S.502f).
Durch glaubhafte Vermarktung nachhaltiger Produkte kann die
Reputation verbessert werden. Eine gesteigerte Umweltqualität der
Produkte, Umsatz und Ertrag erhöhen. Somit kann Marketing mit seinen
Maßnahmen sowohl die Öko- als auch die Sozio-Effizienz positiv
beeinflussen (vgl. BMU/econsense/CSM S.34).
Nachhaltigkeitsmarketing
ist ein Konzept, das sich durch das gesamte Unternehmen ziehen muss
und dabei ein hohes Maß an unternehmensweiter Abstimmung verlangt.
Gelingt es dem Unternehmen glaubhaft zu vermitteln, dass die
angebotenen Produkte umwelt- und sozialverträglich hergestellt und
vertrieben werden, kann dies zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Ökologie und Ökonomie sind bereits eng miteinander verknüpft, denn
nur Umsatzerfolge fördern die langfristige Verbreitung von
umweltfreundlichen Produkten. Auf Quersubventionierungen der
umweltfreundlichen Produkte sollte daher verzichtet werden.
Öko-Marketing erfüllt von vornherein bereits die Anforderungen der
Integrationsherausforderung. Das
Sozio-Marketing zielt primär auf den Einsatz und die Befolgung von
Standards ab, wobei durch die Einhaltung dieser im Massenmarkt bisher
noch keine höhere Zahlungsbereitschaft erkennbar ist. Sozial
verträglich hergestellte Produkte sind eine notwendige Voraussetzung
für glaubhafte umweltfreundliche Produkte. Die zentrale
Herausforderung ist es Umwelt- und Sozialbelange so zu bewerben, dass
Umsatz und Rentabilität und folglich der Marktanteil gesteigert
wird. Nachhaltigkeitsmarketing integriert zumindest teilweise Öko-
und Sozio-Effektivität, sowie Öko- und Sozio-Effizienz. Nachhaltige
Produkte können konventionelle Produkte aus dem Markt verdrängen.
Sie besitzen das Potential zum Erfolg des Unternehmens beizutragen
und letztendlich einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der
Wirtschaft und Gesellschaft zu leisten (vgl. BMU/econsense/CSM S.35).
4.4 Abschließende Modellkonzeption
Das
erarbeitete Modell (vgl. hierzu auch Abbildung 4.5) ermöglicht es
den theoretischen, abstrakten Charakter der Nachhaltigkeit auf
Unternehmensebene zu operationalisieren. Es soll verdeutlichen, was
ein Unternehmen ganzheitlich leisten muss und welche Mittel bereit
gestellt werden müssen, um nachhaltig unternehmerisch zu
wirtschaften. Es wurde dargelegt, dass es nicht ausreicht auf rein
operativer Basis nachhaltig zu agieren. Die
strategische Ebene ist maßgeblich dafür zuständig eine Strategie
in Richtung Nachhaltigkeit festzulegen und strategisch zu planen. Auf
diese Weise kann eine strategische Positionierung erfolgen. Die
wesentlichen Aufgaben bestehen in der Entwicklung
nachhaltigkeitsorientierter Managementfähigkeiten und -kapazitäten,
Sicherstellung einer gesunden Ertrags- und Kapitalstruktur und in
vertrauensbildenden Maßnahmen gegenüber den Anspruchsgruppen (vgl.
Baumgartner 2010 S.180). Auf operativer Ebene werden die auf
strategischer Ebene definierten Ziele und Maßnahmen umgesetzt und
überwacht. Die Aktivitäten werden dabei in den Funktionsbereichen
Controlling, Einkauf, Marketing, Produktion, Personal,
Rechnungswesen, Logistik ausgeführt (vgl. Hungenberg 2004 S. 44).
Die Aktivitäten beschränken sich bei diesem Modell nicht nur auf
die konventionellen ökonomischen, sondern auch auf die ökologischen
und sozialen Aspekte.
 |
| Abbildung 4.5 Modell einer unternehmensbezogenen Nachhaltigkeitskonzeption |
Quelle:
Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumgartner 2010 S.177
Keine Kommentare:
Kommentar veröffentlichen